因需而变--银行收费管理系统的集中与自治
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要解决的业务问题
商业银行的收入构成中，利差收入、持有交易性资产带来的价差收入以及服务性收入（常称为非息收入），是经营性收入的三大重要组成板块。其中，非息收入因为不占用资本金，不以承担风险作为获取收入的对价，是最受商业银行青睐的一类收入。对非息收入的核算、计量即成为银行经营管理中的一个重大课题，也是系统建设需要解决的重要业务问题之一。非息收入的准确计量，将直接影响到：
1、客户综合贡献度的计量。客户综合贡献度 = 客户在商业银行的日均存款经FTP定价调节后带来的收入 + 在银行办理授信业务贡献的息差收入 + 在银行办理各项业务贡献的非息收入。其中，存款贡献和资产业务贡献带来的收入，因为分别通过存款账户、资产债项进行核算，在商业银行内，较容易实现准确计量。而非息收入的发生场景多，相对动态，收费信息常不与客户进行绑定，不少情况下计量的是总数，因此导致无法准确计量到客户的综合贡献中。
2、对客户的贷款定价。经济资本回报率RAROC的收入端，收益一项，即为1中的客户综合贡献度，非息收入一项的准确计量，直接影响到RAROC的分子项，非息收入的准确计量，将影响到对某笔贷款的定价决策。根据债项的RAROC判断是否满足EVA的要求，最终进行贷款决策。
3、产品收益计量及后续决策。不同的产品，其收益贡献各不相同。以支付业务为例，如只是基于结算账户的支付服务，则基本不贡献息差收入；国际贸易融资业务中，结合信用证及押汇的对客配套服务，则在负债业务收入、资产业务收入之外，还能带来大量的非息业务收入；银行承兑汇票的承兑业务，一般能获得万五的手续费收入等等。因为非息收入不占用资本金，这意味着某款产品如果能带来非息收入的话，则可以不受RWA约束地尽量扩大业务规模（当然，不占用资本，不意味着不需要营销费用、管理费用，凡事都有个投入回报率）。对应地，非息收入的收入质量也是最高的。如从产品维度能对一款产品的非息业务收入进行准确计量，对管理层的量化决策，判断产品是投入还是退出有重大意义。
4、机构和客户经理考核。激发一个组织活力的最有效方法就是奖优罚劣，要做到赏优罚劣，最好的办法是能够实现准确的量化考核。在这个意义上，一笔收入应该归属到哪个机构，是哪个客户经理（或理财经理）的管户带来的收入，将直接影响到分支行、客户经理（理财经理）的收入回报。
引申后的收费管理需要解决的具体问题
以上的宏观业务问题在进行分析后，即可抽象出银行收费管理系统需要解决的具体问题，即所谓的业务高阶需求。它们包括：
1、需要支持面向不同产品的费率定价机制。不同的产品收费类型、收费模式、收费金额不同很好理解，另外在产品推广阶段，如特定时期，为快速提高某项产品的市占率（如大陆地区20年前后推广ETC绑定的自动缴费），需要能够对产品的收费进行调整，通过减收或免收来抢占市场份额，此时，收费系统是否支持配置化设定，敏捷响应来自市场的需求就非常重要。（如果要编码实施，等需求上线时，可能市场机会已经稍纵即逝了。这也是好的架构师或者开发工程师的重要价值体现）
2、需要支持面向不同渠道的费率定价机制。商业银行，为了引导客户使用电子渠道（网银、手机银行），通常对同一类服务，在线上和线下设置两种价格，通过电子渠道的价格优惠，引导客户尽量使用线上渠道进行业务办理，培养客户习惯，这就需要商行的收费管理能够针对不同的服务渠道设置不同的价格（费率）。因此，收费系统需要对渠道进行抽象，支持按同业务、同产品在不同渠道下的差异化收费。
3、需要支持面向不同客户的灵活阶梯定价。对不同客户的优惠、减免，是收费中常见的另一个问题，如对VIP客户免收账户管理费，免收转账费用等一些訾而不费的费用。对应地，就需要收费管理系统在支持不同类型的客户时，支持差异化收费的可配置化。当然，这里面有个更关键的基础性工作，即客户分层、分类、打标，没有这个基础性工作，很难做到精益管理。
4、需要支持面向不同机构的差异化定价。对市场端而言，支持按不同机构定价，有利于分支行根据地区的实际情况，制定符合本地实际的业务推广策略。对管理端而言，收费锚定正确的机构，有利于核算机构的收入，为有功必赏打下基础。
5、需要支持灵活的收费模式。灵活的收费模式后面的根本原因在于不同类型业务的差别巨大。支付业务、投资业务、融资业务、表外业务和表内业务，各自收入结构不同，业务的期限结构不同，需要银行付出的服务不同（比如保理业务中处理应收账款–发票，国际业务中处理单证，这些都需要付出运营成本），因此造成收费方式差别巨大。因此，在计费基数、计费周期、费率等方面，都可能有所区别。
6、需要符合费用确认的会计准则。费用的收取一般按收付实现制，但收费确认为银行收入，部分业务需要根据权责发生制原则，基于原业务的存续周期来对预收费用进行摊销。这里的关键问题是，费用的摊销周期，或者最终确认为收入，需要根据业务本身的存续周期来决定。
7、需要尽可能将收入归属到最细颗粒度的业务。前述内容已经表示收入需要归属到哪个客户、哪个账户、哪个机构、哪类产品、从哪个渠道产生的收入，除此之外，在资产业务中，要对债项进行定价的话，还需要将收入锚定到具体的债项，比如某笔银承合同、某笔信用证合同或某笔贷款合同，以便于进行收益计量，并最终用于计量RAROC（经济资本回报率）。
当前常见的架构方案及其局限
基于上述业务需要，商业银行在收费管理中，常见的一个解决方案是，希望通过企业级架构–建设全行级的费用工厂来解决问题。在企业级的费用工厂中，其收费模型一般会包括如下内容：全行级的费用目录定义、费率模型、收费规则模型、扣收记录模型等。其中，费用目录是总纲，定义了全行级的收费项目；费率模型中，则需要支持全行的基准费率定义，以及不同的渠道、机构、产品、客户的差异化定价；收费规则模型中，定义了收费模式（按固定金额收，或按费率收）、计费基准（余额、交易发生额，或是总额）、摊销方式（直线法or加速摊销）、收费周期等等；扣收记录模型，则记录了费用扣收、退费、欠费、摊销的明细交易记录。
费用工厂在上述模型的基础上，支持费用的配置化管理，然后，依靠这些模型，对外提供标准服务接口，支持不同产品、业务、渠道、机构的收费处理。对外提供的接口包括：费用试算、费用扣收、费用补扣、费用退回、费用明细的查询等等，费用工厂并将收费信息下发数据仓库，用于收入计量及后续各种统计分析、报送。总之，费用工厂将收费可能涉及的要素进行了提取和抽象，将其变成可装配化，并直接在数据模型（DO）层面呈现业务模型（BO），避免了各种不同类型的收费各自发挥，缺乏统一收费视图的问题，并在低开发投入的基础上实现对业务的敏捷的快速响应，属于比较成功的工程实践之一，费用工厂也与产品工厂一道，通常作为核心建设的重要价值点之一用于对外宣传。
但是，对在开发一线或者业务一线的工程师或者业务人员来说，大家马上会发现：与产品工厂一样，费用工厂同样属于“理想很美满、现实很骨感”的一类，在工程实践中，大量的收费–几乎所有不在核心系统范畴内的业务，基本都最终还是散落在具体的业务系统中，实现全行统一管控的初衷，不过是一个良好的愿望。
那么，是什么导致了这一问题的出现？根本的原因还是在于收费与业务的紧密联系，或者说收费本身就是某一业务对象的关键服务。如果采用充血模型进行设计的话，业务对象的方法中，通常就需要包括收费。而企业级费用工厂的建设，通常会面临如下问题：
1、很难解决费率管理与业务场景紧密结合的问题。很多业务（尤其是投资类和融资类）的收费，非常复杂，而只有对应的业务管理单位和对口的开发团队，才是最清楚其收费机制的，他们才能够以最小的学习成本掌握本业务板块的收费管理机制并进行实现。以银承业务为例，万分之五的开票手续费，与票据签发直接相关，谁收谁免，在票据系统中的记录最完整。而这些交给费用工厂，将带来大量的沟通成本；
2、事务无法实现自闭环。将收费处理全部上收到费用工厂，意味着费用的计算、费用的收取、费用的退回、补扣等，都需要由业务组件调用费用工厂的服务才能完成，导致本可以在本系统闭环完成的事务，需要跨服务。跨服务后，事务一致性的保持就需要引入更多的复杂性。比如，主事务在异常未完成时，已收费用则需要同步回滚，这显然不如在一个事务中同时Commit或者Rollback简单。
3、增加系统交互的复杂度。有些费用的摊销，依赖业务本身的存续周期，如果摊销处理发生在费用工厂，一方面，意味着费用工厂需要记录业务本身的到期日，并据此进行摊销。更大的问题在于，当业务提前终止时，未摊销收入需要一次性确认为收入，此时，业务系统需要将办结信息，通知一次费用工厂。我们举个贷款的例子，比如某笔贷款，在发放时收取了一笔服务费，贷款期限为3年，收取的这笔服务费以3年为期限，做直线摊销，但中途，客户进行了提前还款，需要将未摊完费用一次性确认为收入，这时候，如果收费和费用的摊销都是在费用工厂完成的，则费用工厂必须感知具体的贷款业务，这显然违反了“高内聚、松耦合”的架构设计原则。
4、必须考虑商业银行系统大量异构的现实。商业银行在系统实现上，不同业务板块采购不同厂商系统的情况基本属于业界的标准模式（蚂蚁网商银行是例外）。在这种情况下，集成商通常会对对应业务领域的服务进行产品化抽象，并进行非常好的封装。此时，将已经精装修的房子拆掉，然后去实现“费用工厂”–统一管控的理想，除了各个银行的规划部、架构部之类的，估计没人有兴趣去折腾。（所有工作最终都要落到人身上，中台也好、共享服务也罢，这个工厂、那个中心也罢，最终都意味着工作职能（权力）的重新分配）
收费管理系统的架构建议
基于以上情况，商业银行收费管理的全局架构设计，其根本原则可以考虑为“统一标准、灵活实现”。架构及治理要求可总结为以下几点：
1、可以没有全行统一的费用工厂，但必须要有全行统一核准发布的费用目录。商业银行的经营，始终需要既为客户提供服务，又满足内部的管理要求。建立全行统一的费用目录，有利于基于统一的全局视图，为量化管理及决策分析提供依据。此外，在各类审计、监管检查中，也更容易提供相关的数据；
2、费用工厂，在以核心系统为主体-主要是账户类服务、卡收费管理、支付业务的收费管理中，证明是成功且有效的，因此，费用工厂的设计应当被继承与延续。但是，费用工厂在投资业务、授信类业务、资金交易等业务中，具有非常多的局限性，因此，费用工厂不应被推广为全行的企业级架构，其有自身的适用场景和局限性。
3、授信业务的收费管理，建议根据各自业务特点，在遵循统一标准的基础上，各自闭环。比如，保理业务在保理系统中、票据业务收费在票据系统中、国际贸易融资业务在国结系统中，公司信贷的各类收费，在信贷系统中。只是，各个系统在进行费用处理时，需要满足“客户、渠道、产品、机构”可差异设置、记录信息清晰，收费模式满足不同业务特点需要等原则。
4、需要坚决杜绝直接通过会计账进行费用收取的处理。收费处理，本质上是一笔借记客户账（或现金）、贷记费用收入的会计处理，各家银行的调账系统，都能够轻松支持类似的费用收取。但这里的问题在于，这一模式下的收费，是因为什么业务、什么场景、收取的哪笔业务的费用，都是不清楚的，类似的处理对银行的精细管理、精益经营，有百害而无一利。
著名银行家，招行前行长马蔚华先生在谈及招行二次转型时，曾称“….任务就是要彻底颠覆过去那种高资本消耗、高成本投入、靠低定价降低风险的外延粗放式经营模式，实现内涵集约化经营…“。这其中，“非息收入占经营净收入的比例”即是关键量化指标，作为一名银行IT人，我们能做的，就是帮助银行把收入管好、管对、管准确，而要做到这些，则应该避免盲从，拒绝高大上的概念，以更全面的视野，做到具体问题具体分析，为业务发展创造真正的价值。