小命题的大乾坤：IT视角下的银行机构设置

文章来源：e路向上，文章仅供个人学习

商业银行IT系统做架构设计时，产品、定价–利率/汇率、费用通常会作为企业级的服务进行考虑，而另一个非常重要的共性服务–机构管理，则鲜见整体的考虑–通常是跟随具体的系统，在“机构、用户、角色、权限”的体系下，顺带被设计，随着商业银行一些新的展业模式的出现，这种机构管理的实现模式，时常出现不能有效适配业务发展需要的窘迫。因此，在进行企业级架构设计时，将机构管理一并进行考虑，有利于为快速响应业务发展预留扩展弹性，本文就此进行一些探讨。

商业银行一般展业中的机构设置

因应传统商业银行经营的特点，与一般企业不同，商业银行的机构设置，至少需要兼顾三个方面的考虑，即行政机构管理、核算机构管理和经营机构管理，不同的机构管理对应的权限分配、流程设计及绩效归属，也一般由不同的系统进行落地。

行政机构。任何管理学教材中，行政组织架构的设计都是非常重要的章节。行政架构决定着“责、权、利”的分配，合理的行政组织架构设计是企业取得成功的关键因素之一。与一般企业一样，行政组织架构设计，也是商业银行最基础的机构管理，这一行政架构关系一般维护在人力资源系统中，除HR系统外，与行政、后勤管理有关的系统，如OA、报销（应付管理）等等，其机构管理，均应考虑与HR系统保持一致。

核算机构。核算机构即商业银行能够记账的机构，核算机构一般都是经营机构，但经营机构不一定是核算机构。我们在银行系统建设中，最常接触或谈论的大多是核算机构。这一渊源推测来自于会计电算化，会计记账时，每笔分录的归属机构是要素之一，后被引入到核心系统的建设中，成为核心系统机构管理的基础。目前中国大陆多数银行采用“总-分-支”机构设计，这里的“总-分-支”就很多时候其实是核算机构的概念，其对应的业务场景也是最丰富的：存款的支取、存款的转入、贷款的发放、汇兑损益的分配、费用的收支、利息的收支、汇款业务中头寸的扣收等等，都需要分录到具体的核算机构上–用于核算不同机构的经营成果，进而直接影响到收入分配。也因此，我们在不管个人结算户还是企业结算户开户时，有个“开户行”的字段都非常重要，这个机构号设置后，后续这个账户带来了多少存款，贡献了多少收益就都与此相关。商业银行“得账户者得天下”的口号，从总行视角是尽可能获得客户的结算业务，从支行的视角，还需要通过“开户行”将业务算到自己名下–多拿工资和奖金。除了“总-分-支”行外，商业银行还有一些用于进行特定业务经营的核算机构，如“信用卡中心”、“离岸业务中心”、“国际业务中心”、“资金交易中心”以及近年来部分银行设立的“不良资产管理中心”，他们通常也进行独立核算，是核算机构的一类。因为记账操作主要基于核心系统完成，因此核算机构通常维护在核心系统中，并基于核心扩散给其他账务系统，如国际结算系统、票据系统、资金系统等使用。

经营机构。此处的“经营”概念为广义概念，商业银行除了直接面向客户的“支行”外，在总、分行都还设置有各类服务一线的职能部门，如零售业务中的财富管理、消费金融、住房信贷部门扥管理部门；企业业务中的交易银行、贸易金融部门等；履行风险管理、审批及资产质量监控的风险管理部、风险审批部、资产监控部等等；运营条线在总行设立的集中作业部，在总行或分行设立的单证中心、放款中心、票据作业中心等等。这些机构一方面需要履行日常对分支行对口业务的管理职能–分解KPI、落实考核要求、执行考核动作；另一方面还需要协助解决一线面客时遇到的各类问题，协助一线进行产品设计，向更后台的IT部门提出业务需求，并支持产品或需求完成上线。特别地，对风险审批、集中作业、单证中心、放款中心、票据作业中心等而言，则不仅仅是相对柔性的“管理”，而是其机构职能即是业务办理的一环，直接影响到业务流程的设计。而这一类机构，最常见于带审批流程的系统中，如个人贷款、企业信贷、同业审批等，对这一类机构的支持，需要同时兼顾“记账”和“作业”的双向需要，并且需要特别考虑相关流程落在什么系统上更合理。（这样描述非常抽象，举个例子：假设某个银行拟在分行设置放款中心，将企业贷款放款全部收到分行集中办理。这时候就涉及到两类职位，一是企业信贷放款时，需要首先在信贷系统中落实一系列放款条件的检查条件，相关审批一般由风险管理类岗位处理，相关放款审查在信贷管理系统中完成；二是根据贷款审查后的结果执行真正的放款操作，相关操作为运营类作业，一般由运营岗处理，贷款放款的交易一般在对公贷款核算系统（很多银行的对公贷款在核心）中处理。此时，放款中心的运营岗是在信贷系统中设置，将审贷通过工作流实现一体，还是审做审的，做完再交给运营来做贷，就有不同的选择，很显然，前者是更好的解决方案–但很遗憾，绝大多数银行的实现是后者）。

商业银行机构设置的探索

在传统展业模式采用的机构设置之外，近年来，商业银行为在一些特定产品或特色业务中寻求突破，对应地伴生了一些新的机构设置模式。这些新的探索包括：

数字金融/直销银行。与银行的网络金融部门相比，数字金融或直销银行部被赋予更多的职能，在线上产品设计、线上渠道运营之外，数字金融或直销银行部的职能范围通常会更趋近信用卡中心，部门背负直接的营收和利润指标，需要对客户数、存贷款规模、息差收入、中间业务收入进行考核。部门因此通常需要直接面向市场组织营销推广、广告投放、产品运营、售后服务等，闭环一揽子能力。

小微/普惠金融。重点投入小微金融是商业银行响应国家政策，进行战略转型的另一尝试，其战略落地动作之一，就包括成立专门的小微或普惠金融部门，面向SME客群，以线上化风控能力建设为核心，通过合作渠道或线上场景获客。小微或普惠金融部门同样倾向于闭环产品设计、市场营销、产品运营、贷后管理的整体能力。

行业事业部。主要面向企业业务，基于toB业务中，行业特点差异巨大的特点，部分商业银行探索建立行业事业部，来深耕特定行业的产业链，比如能源、交通、3C、大消费、石材、珠宝等等，各个行业的产业链特点千差万别，行业事业部有利于专精相应行业，为一线在对客服务时，提供针对性的金融服务方案，其中，特别是在如产业基金、结构化投资、银团贷款等大规模、复杂性金融服务方面，可以为分支行提供强大的专业能力支撑。

票据专营。商业汇票在中国大陆银行业中，是一类十分特殊的银行业务，其兼具支付、投资、融资功能于一体的特点，使得在票据业务开展过程中，通常会横跨企业端与同业端，加之近年来，随着电票业务的发展，很多银行陆续推出票据线上“秒贴”产品和“票据池”产品，与此前的票据资管、票据转贴现业务一起，由单独的票据专业部门专门负责经营，闭环业务推广、产品设计、业务运营，以期迅速做大市场规模。

这些机构设置，都是商业银行创新突围的有益探索，但从效果来看，还是作出调整的多，取得成果的少：直销银行热炒一阵后，慢慢开始归于沉寂；传统银行小微金融始终鲜有能匹敌如网商、微众、新网等带有互联网基因的银行者，规模估计也远不及管理层期望；行业事业部在一段时间的尝试后，也再次让位于分行，最新提出的口号则是“做强分行”；而诸如票据秒贴、票据池之类的业务，除招行等个别银行外，其他银行还是徒有产品，并不能闭环营销、获客。所有这些问题，根本上还是新机构设立后“责、权、利”的分配，业务能否实现“产品、营销、运营”的闭环问题。以直销银行为例，其与网络金融的关系是什么？产品用的是否传统零售部门的产品，谁来提供运营支持？再有小微金融，小微金融单户规模和利润均较一般公司业务贡献低，如果想快速做大规模，但在方式上又还是向分支行和客户经理下达KPI，传统管户模式没有变化的情况下，客户经理如何会有动力去做这一类业务？至于行业事业部，与分行在客户资源、审批权限等问题上的天然就存在冲突….

当然，这些问题都不是IT码农需要考虑的问题，但这些问题与产品设计、开发实现息息相关，如秒贴业务的流程设计、小微贷款的贷后管理模式、贷后预警的处置等等，这些直接决定了一款产品是否有机会做成爆款，对开发工程师来说，一款产品在其设计时就注定了没有成功的机会，其沮丧之情可以想见。

IT系统中的机构管理

在银行系统的企业级架构设计中，根本的遵循是基于上述银行机构设置的底层业务逻辑，既满足业务开展的现实需要，又预留一定的扩展性，以快速响应组织架构、职能调整的需要。回答好以下几个问题，对银行系统的架构设计或有裨益：

1、需要独立的机构管理系统/组件吗？不建议。机构信息管理在几乎所有的银行系统中均有功能支持，基于“若无必要、勿增实体”的基本逻辑，不建议建设独立的机构管理系统；

2、怎么保持不同系统中的机构信息一致性？银行最完整的机构信息，一般在人力资源系统中，可以考虑以HR系统为基础，以核心系统–面向账务、信贷系统–面向审批管理类系统，构建层层递进的3层管理信息扩散机制，每日T+1进行机构信息同步；

3、机构信息与机构下的部门如何管理？无论总行、分行、支行，还是总行、分行内设置的部门，均将其作为实体–”entity”进行管理，但可以赋予属性。比如总行机构号为H0100，总行设置的小微金融部，其在数据模型中的结构，与总行机构H0100一样，均为一个对象（即在关系型数据库中，所有总行、分行、支行均为一条记录），只是在编号是可以有所区别，如D0110。

4、机构编号设置时需要体现层级关系吗？见仁见智，但不体现可能更好。如总行设置为1000，分行是否需要设置为1000100？在实际业务管理中，机构有可能发生升级、降级，比如某二级分行升级为一级分行，一级分行降级为二级分行，分理处升级为综合性支行，综合性支行降级为分理处等等。在业务开展过程中，机构编号作为属性值，已被维护到诸多业务系统的具体业务信息中，即机构如果发生升降级，最好是该编号不要发生变化，仅通过机构间的关系表来完成升降级。

5、机构编号的编码有什么需要考虑的吗？建议：1）、尽量简洁。4位，或者5位长度可以满足绝大多数银行机构设置的需要，长度短有利于记忆，IT人员、运营人员都容易记住，动辄整个10来位的，每次就都得去数据库查下才知道；2）、编码信息一般原则是尽量包括一些信息语义，如假设约定总行为1开头，分行是2开头，支行是3开头等等。但如4中所讨论的，对可能变化的信息，则不宜在编码中约定。最终如何选择，都有各自的道理。

6、什么时候进行机构设计规划？建设核心，或者规划XX蓝图时，适合进行全局性规划，规划逻辑即如2中模式，将行政机构、核算机构、经营机构的概念进行统一，并对机构编码，信息同步方式，机构属性等进行统一设计。如果没有这种机会，则基于当前系统已有功能，通过各种映射达成设计目的，同样可以实现业务需要。

7、机构管理在一般性项目和需求实现过程中很少涉及，还需要考虑吗？涉及到审批流程类的需求，有任务池、任务调度之类功能出现的需求，都需要结合“行政机构、核算机构、经营机构”的概念思考问题，并引导产品经理进行合理的流程设计，合理的流程设计应该满足如下标准：不产生数据孤岛、不导致信息的重复输入、流程可衔接追溯、能计算机自动处理的不再引入人工流程等等。

….

结语

机构管理在IT系统实现中是个相对简单的问题，在没有好的顶层设计的情况下，也可以通过简单的机构映射，打补丁的方式满足业务需要，好的顶层设计对IT简化人常运维工作，快速响应业务侧各种新流程、新业态的实现，可以锦上添花。机构设置，及其后蕴藏的“责、权、利”分配，流程设计这些管理学问题，才是商业银行能否取得商业上的成功的关键问题，好的制度设计、机构设计、流程设计，可以有效推动组织成员去达成目标，不然就只能靠苦口婆心的道德说教–通常收效甚微。